Ponto de Vista
Diante de tantas divergências sobre o que tornará uma organização bem sucedida, hoje e num futuro próximo, defendo um tipo de organização que aprende rapidamente a interpretar o mercado e a produzir coletivamente inovações em vários elos da cadeia de valor, no ramo em que atua.
Inovação é um fenômeno complexo; a própria palavra apresenta uma polissemia. São tantos os seus significados que algumas organizações têm dificuldade em nomear, reconhecer, gerenciar e, portanto, em sistematizar conteúdos e significados da inovação, de modo desejável, na forma de processo integrado de mudança.
Os sintomas de organizações que falham são muitos, mas, entre os principais, estão o apego aos modelos de sucesso do passado e o baixo investimento em novas oportunidades de retorno não imediato. Em momentos de crise conjuntural, são raros os casos de dirigentes que mantém o curso da empresa apontado para mercados futuros. Reunir estratégias de curto e longo prazo e coadunar políticas de redução de custos com a busca por novos mercados e perspectivas não é tarefa simples. O desafio está em tornar-se apto a operar de maneira ambidestra. Mas como fazê-lo?
Como vivemos em um mundo não-linear, muitos profissionais falham em lançar inovações sucessivas e em criar valor, porque não constroem as condições propícias e diálogos transparentes entre o ambiente, a estratégia, a cultura, a estrutura, a liderança, os processos, as alianças e métricas, o que permitiria que as empresas se adequassem ao estado de impermanência de seus mercados.
A literatura acadêmica e experiências empíricas em empresas indicam a existência de um importante hiato na falta de gestão colaborativa do conhecimento para inovação, o que está fortemente relacionado à crença de que a maioria das inovações virá dos funcionários. Estes não se sentem responsáveis em criá-las, por não acreditarem que há mais pessoas inteligentes fora das fronteiras da empresa, conectadas em redes de conhecimento, do que dentro dela.
Uma orientação reflexiva e experimental, que encoraje o desenho e a configuração de programas de inovação e torne seus agentes capazes de incorporá-la como uma competência, é a resposta para garantir dianteira e longevidade no mercado. A persistência do management por anos tem transformado alguns modelos de negócios e a maioria das idéias em mudanças. A isso eu chamo de inovação no modelo de gestão e no conceito do negócio.
Nestes casos, as organizações não são somente inovadoras; elas reescrevem as regras do jogo de um setor inteiro e tornam-se líderes intelectuais em seu ramo, quando não criam um novo.
Dez anos de pesquisa em inovação em empresas no Brasil têm me ensinado que o valor reside em saber formular as questões do futuro, mapeando as experiências do cliente e estimulando as comunidades afins a acharem as respostas que ponham em prática alternativas comerciais ou socioambientais inacabadas, semiprontas, para que o mercado termine de finalizá-las, o que nem sempre ocorre, como nos tem mostrado a Google.
Essa abordagem que parte do conhecimento prático, que dá vida às teorias, que encoraja a autonomia e a autoconfiança das pessoas para descobertas inesperadas e que co-constrói iniciativas a partir das vozes externas e internas da empresa, tem melhorado, de forma efetiva, o desempenho e aumentado a taxa de sucesso das inovações.